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Qualità, visione e investimenti, così cresce la Lavanderia Stella di Bari

di
Marzio Nava

La Lavanderia Stella, realtà storica del territorio barese, rappresenta oggi uno dei casi più interessanti nel panorama delle lavanderie industriali del Sud Italia e non solo. Ne abbiamo parlato con Dino Stella, titolare dell’azienda, per approfondire evoluzione del settore, strategie di crescita, organizzazione del lavoro e prospettive future.

Partiamo dalla storia della vostra azienda.

“La nostra attività nasce nel 1987 come impresa familiare. All’inizio lavoravamo in un piccolo stabilimento di circa 200 metri quadrati insieme ai miei genitori e ai miei fratelli. Fin da subito, però, abbiamo impostato il lavoro e l’organizzazione della “macchina” aziendale con una forte attenzione al servizio, alla qualità e alla crescita.
Nel 1994 ci siamo trasferiti in uno stabilimento più grande, ma già allora avevo chiaro che, prima o poi, sarebbe stato necessario fare un ulteriore salto dimensionale. Negli anni abbiamo investito costantemente in impianti e attrezzature, fino ad arrivare al trasferimento del 2020 nell’attuale sede. Qui abbiamo potuto realizzare investimenti importanti: un nuovo impianto di depurazione, linee di stiro aggiuntive, nuove lavacontinue e un’organizzazione produttiva molto più efficiente. L’obiettivo non è stato solo aumentare la capacità produttiva, ma rendere più ordinato e misurabile l’intero flusso: ingresso dello sporco, selezione, lavaggio, finissaggio, piega, confezionamento, preparazione delle consegne e rientro del pulito. In un mercato stagionale come quello pugliese, l’efficienza non si misura solo nei picchi estivi, ma nella capacità di mantenere continuità e qualità durante tutto l’anno”.

Una crescita guidata da una visione precisa?

“Assolutamente sì. Ho sempre avuto una visione molto orientata all’evoluzione industriale dell’azienda. Nel tempo non è stato sempre semplice cambiare passo: passa- re da una logica più artigianale a una visione industriale richiede decisioni, investimenti e una cultura organizzativa nuova. Ma per me era chiaro che la lavanderia dovesse crescere, strutturarsi e migliorarsi continuamente”.

Quali sono oggi i vostri principali mercati di riferimento?

“Storicamente siamo partiti dalla ristorazione, come molte lavanderie. Poi abbiamo sviluppato il settore alberghiero e, vivendo in Puglia, naturalmente anche il comparto delle sale ricevimenti e dei catering. Oggi questi tre segmenti rappresentano il cuore della nostra attività da oltre 25 anni. Dal 2020 abbiamo iniziato anche a lavorare sugli abiti da lavoro e sui DPI, anche se il nostro focus principale resta l’hotellerie e il banqueting, due settori che in Puglia stanno crescendo molto.”

Lavorate anche nell’ambito sanitario?

“Non ancora. È un settore che mi interessa, ma credo richieda un’unità produttiva dedicata. Preferisco entrare in quel mercato solo quando potrò garantire il massimo livello organizzativo”.

Passiamo ai contratti e alla continuità del lavoro. Lavorate con clienti con i quali ci sono contratti stabili o con commesse spot?

“La nostra impostazione è molto orientata ai rapporti duraturi. La maggior parte dei clienti ha contratti pluriennali, generalmente di tre anni. Stiamo inoltre lavorando molto sulla personalizzazione della biancheria, introducendo formule basate sulla ciclicità dei lavaggi, ad esempio con garanzie fino a 70 lavaggi per i prodotti personalizzati”.

Quanto pesano, invece, le commesse temporanee?

“La parte spot è minima. Esiste soprattutto nel catering o negli eventi occasionali, ma parliamo di una quota davvero ridotta. Oltre il 99% del nostro lavoro deriva da rapporti continuativi e strutturati”.

Focalizziamo l’attenzione sulla distribuzione del business.
Come si suddivide oggi il vostro fatturato?
“Indicativamente direi:
• 50% settore alberghiero
• 30% ristorazione
• 20% catering e sale ricevimenti”.

Crescita e volumi produttivi.
Quanti volumi di tessuto manutenete quotidianamente?

“In inverno lavoriamo mediamente tra i 35 e i 40 quintali al giorno, che per gennaio e febbraio sono già numeri importanti. Nei mesi estivi la situazione cambia radicalmente: l’anno scorso abbiamo raggiunto i 95 quintali giornalieri, mentre quest’anno prevediamo di superare stabilmente i 120 quintali”. Bari sta diventando una città sempre più turistica? “Sì, e questo incide molto sul nostro lavoro. Il turismo sta crescendo e con esso cresce anche la richiesta di servizi professionali per l’hotellerie.”

Evoluzione del fatturato. Come è cambiata l’azienda negli ultimi anni?

“Dopo il trasferimento nella nuova sede e superato il periodo del Covid, dal 2023 abbiamo avuto una crescita molto forte. Possiamo dire di aver quasi triplicato il fatturato rispetto alla fase precedente. Ma non si tratta solo di quantità. Ho investito molto anche nella qualità dei materiali, nelle attrezzature e nell’efficienza produttiva”.

Cosa significa oggi “qualità” per una lavanderia industriale?

“Per me la qualità non è un singolo risultato, ma un sistema. È organizzazione dei flussi, scelta dei prodotti, formazione delle persone, controllo dei processi, investimenti tecnologici e capacità di mantenere lo stesso standard anche nei momenti di massimo carico. Una lavanderia industriale non può essere eccellente solo quando lavora poco: deve esserlo soprattutto quando la pressione produttiva aumenta.”

Che ruolo hanno tracciabilità e tecnologia nel vostro modello produttivo?

“Stiamo lavorando anche sulla tracciabilità e sulla gestione più evoluta dei capi. Tecnologie come RFID e sistemi di identificazio ne permettono di ridurre errori, migliorare la ricomposizione, monitorare il ciclo di vita dei prodotti e offrire un servizio più affidabile ai clienti. È una direzione inevitabile per le lavanderie che vogliono crescere in modo organizzato.”

Marginalità e strategie. Quali sono oggi i servizi più redditizi?

“Per me una lavanderia industriale deve presidiare tutti i segmenti, perché non sappiamo mai come evolverà il mercato. L’elemento fondamentale è la diversificazione. Detto questo, oggi le marginalità migliori arrivano sicuramente dall’alberghiero di fascia alta e dalle sale ricevimenti. Nel wedding e nel banqueting la personalizzazione è diventata una leva competitiva importante. Non si tratta solo di lavare e riconsegnare biancheria a regola d’arte, ma di offrire soluzioni coerenti con l’identità della struttura: colori, tessuti, misure, rifiniture e prodotti dedicati. È un servizio più complesso da gestire, ma permette alla lavanderia di uscire dalla logica della commodity e di diventare un partner nella costruzione dell’esperienza del cliente finale”.

E la ristorazione?

“La ristorazione resta importante, soprattutto perché garantisce continuità produttiva anche in inverno. Però è un mercato molto competitivo, dove spesso il prezzo pesa più della qualità. Noi selezioniamo clienti che cercano affidabilità e servizio, non semplicemente il prezzo più basso. Il prezzo è importante, ma quando diventa l’unico criterio rischia di compromettere la qualità del servizio. Noi preferiamo lavorare con clienti che riconoscono il valore dell’affidabilità, della puntualità e della continuità.

Costi, energia e sostenibilità. Quali sono oggi le principali voci di costo?

“La manodopera è sicuramente una componente molto importante. Attualmente lavoriamo con circa 45 dipendenti durante l’alta stagione, di cui circa 35 fissi e 10 stagionali.

Abbiamo investito molto per ridurre i costi energetici:
• Abbiamo installato il fotovoltaico, che oggi copre circa il 50% dei consumi;
• Abbiamo installato una nuova caldaia ad alta efficienza;
• Recupero del calore; miglioramento delle coibentazioni e l’ottimizzazione del vapore e del ritorno condense, fanno la differenza”.

Il tema energetico è diventato centrale nella gestione industriale. Per questo Lavanderia Stella ha investito su più fronti: fotovoltaico, nuova caldaia ad alta efficienza, recupero del calore, coibentazioni, ottimizzazione del vapore e ritorno delle condense. Non si tratta di singoli interventi isolati, ma di una strategia progressiva per rendere la produzione più efficiente, sostenibile e meno esposta alla volatilità dei costi energetici.

Uno sguardo alla forza lavoro. È difficile trovare personale qualificato?

“La difficoltà principale non è trovare persone, ma formarle secondo i nostri standard qualitativi. Noi non facciamo un lavoro puramente quantitativo: puntiamo molto sulla qualità e questo richiede attenzione, produttiva e formazione continua. Cerco inoltre di creare un clima aziendale positivo, collaborativo e senza gerarchie rigide. Penso che questo aiuti molto anche nella fidelizzazione del personale”.

La logistica: punto critico e opportunità. Gestite internamente anche le consegne?

“Sì, tutta la logistica è interna. Questo ci permette di controllare meglio il servizio, ma comporta anche costi importanti. Il problema principale è la stagionalità: in alcuni mesi abbiamo mezzi e autisti molto impegnati, mentre in altri periodi parte della flotta resta ferma. Sto valutando l’idea di creare una società di trasporti separata che possa lavorare sia per noi sia per altre aziende, ma è una decisione complessa, perché significherebbe gestire un’altra attività.”

Orientiamo lo sguardo al futuro, qual è oggi la vostra priorità?

“Continuare a crescere senza perdere qualità. Per me la lavanderia industriale moderna deve essere affidabile, organizzata e capace di evolversi continuamente. Gli investimenti sono fondamentali, ma da soli non bastano. Servono visione, metodo e coerenza. La lavanderia industriale del futuro sarà sempre più organizzata, tecnologica e sostenibile, ma dovrà restare profondamente legata alla qualità del servizio. È su questo equilibrio che vogliamo continuare a crescere.” •

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