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Dietro le quinte del turismo a Venezia, la sfida quotidiana della lavanderia BLUTEC

di
MARZIO NAVA

Nel cuore del territorio veneziano, a Eraclea, la lavanderia industriale BLUTEC rappresenta un ingranaggio fondamentale per settori chiave come turismo, alberghi e ristorazione. Dietro macchinari imponenti e ritmi produttivi serrati si nasconde un’organizzazione complessa, fatta di tecnologia e lavoro quotidiano. La logistica è un’attività da acrobati.

Con questa intervista ai responsabili Paolo Zane che è il fondatore dell’azienda dal 2003 e al figlio Pierpaolo. entriamo nel vivo di questa realtà per raccontarne il funzionamento, le sfide e le prospettive future, dando voce a chi ogni giorno contribuisce a garantire un servizio essenziale ma ancora poco conosciuto al grande pubblico. Un viaggio “dietro le quinte” di un settore strategico, dove efficienza e innovazione fanno la differenza.

Entriamo nel merito dell’organizzazione interna: come si dividono i vostri ruoli all’interno dell’azienda?

(Pierpaolo Zane) “Io mi occupo prevalentemente della gestione interna: produzione, acquisti, rapporti con i fornitori e logistica. Sono cresciuto in azienda, ho iniziato molto giovane e questo mi ha permesso di conoscere a fondo ogni reparto. Ancora oggi, se necessario, posso intervenire direttamente in produzione senza difficoltà”. (Paolo Zane) “Io seguo soprattutto la parte commerciale e le relazioni con i clienti. Tuttavia, come accade spesso nelle aziende familiari, i ruoli non sono mai rigidamente definiti. Entrambi abbiamo sempre fatto un po’ di tutto e continuiamo a farlo: è una flessibilità che consideriamo un punto di forza, perché ci consente di intervenire rapidamente in ogni situazione”.

Passiamo ad un aspetto curioso: cosa succede durante la Mostra Internazionale d’Arte Cinematografica di Venezia?

(Pierpaolo) “Gli alberghi sono strapieni. La città sotto gli occhi del mondo è piena, gli hotel registrano il tutto esaurito e l’indotto economico cresce sensibilmente. Tuttavia cambiano completamente le abitudini degli ospiti: si tratta soprattutto di giornalisti, addetti ai lavori e professionisti che passano poco tempo in hotel. Le camere sono spesso singole e i consumi sono limitati. Si utilizzano meno servizi accessori e, di conseguenza, anche la lavanderia non risulta particolarmente sotto stress”.

Negli ultimi anni avete avviato un percorso di evoluzione organizzativa. In cosa consiste?

(Pierpaolo) “In tutti questi anni, attraverso i constanti investimenti in macchinari e tecnologia, abbiamo puntato sullo sviluppo produttivo. Obiettivo praticamente raggiunto. Ora stiamo lavorando molto sulla organizzazione interna, con l’obiettivo di rendere più autonomi i responsabili di reparto ed i processi che li riguardano. In passato ogni decisione passava necessariamente da noi, mentre oggi puntiamo a distribuire le responsabilità. Vogliamo che ogni area sia in grado di operare in modo indipendente, con responsabilità chiare e processi ben definiti”.

Questo percorso si lega anche al tema delle certificazioni?
(Pierpaolo) “Assolutamente sì. Dal 2020 siamo certificati ISO 9001 e ISO 14065, e quest’anno abbiamo completato anche la certificazione ISO 14001 per l’ambiente. Non si tratta solo di un riconoscimento formale: queste certificazioni ci hanno spinto a rivedere processi, controlli e modalità operative, rendendo l’azienda ancora più strutturata e consapevole”.

Il vostro mercato è fortemente legato a Venezia. Quali sono le principali difficoltà di questo territorio?

(Paolo) “La logistica è sicuramente la sfida più grande. Lavoriamo tra Venezia, il Lido e le isole, e questo significa che gran parte dei trasporti avviene via acqua. Non è un sistema semplice: richiede pianificazione, precisione e una grande capacità di coordinamento. Le consegne iniziano prestissimo. I nostri trasportatori arrivano in zona anche alle 3:30 del mattino e, entro le 7, gran parte del lavoro è già completata. È una macchina organizzativa complessa, dove ogni ritardo può avere un effetto a catena”.

Quali sono le voci di costo principali per l’azienda?

(Pierpaolo) “Le principali voci di costo dell’azienda sono tre e rappresentano la parte più rilevante dei ricavi:

• per quanto riguarda il personale impiegato in azienda - incidenza: 29,8% dei ricavi - è la voce più significativa a livello complessivo, legata a stipendi, contributi e gestione delle risorse umane.
• La seconda voce di costo rilevante è quella dei trasporti, in parte su gomma e in parte anche su barca: - incidenza: 20,7% dei ricavi, di cui 18,6% per servizi di terzi - in alcune aree (come Venezia) questa voce supera il costo del personale, evidenziando un forte impatto della logistica.
• Con la terza annoveriamo le materie di consumo e l’energia: - incidenza: 10,9% dei ricavi - include detergenti, materiali di lavaggio e costi energetici (acqua, elettricità, gas)”.

In sintesi, queste tre categorie sommate rappresentano circa il 61,4% dei ricavi, mostrando una struttura dei costi tipica di una lavanderia industriale.

Gestite internamente i trasporti?

(Pierpaolo) “No, abbiamo scelto di affidarci a partner esterni specializzati. Il trasporto in laguna richiede competenze molto specifiche e personale qualificato, che oggi è sempre più difficile trovare.Collaboriamo con più aziende proprio per garantire flessibilità. In questo modo riusciamo a gestire meglio le urgenze e a mantenere un servizio affidabile anche nei momenti più complessi”.

Parliamo della vostra clientela: qual è il vostro target principale?
(Pierpaolo) “Circa il 70% dei nostri clienti sono hotel, mentre il restante 30% è composto da ristoranti. Abbiamo scelto di concentrarci su strutture medio-piccole, con una dimensione indicativa di 30-50 camere. Questo ci permette di lavorare meglio, mantenere standard qualitativi elevati e costruire relazioni più dirette”.

E le grandi catene alberghiere?
(Pierpaolo) “Non rappresentano il nostro obiettivo principale. Anche se abbiamo l’esperienza ed il potenziale per servirle. Spesso impongono capitolati articolati e margini ridotti. Il prestigio del marchio conta poco se non è sostenibile dal punto di vista economico. E noi ci muoviamo su questa lunghezza d’onda”.

Come sottolineava prima fuori dall’intervista, Venezia è ancora un mercato a gestione familiare?

(Paolo) “Sì, direi che circa l’80% degli hotel è ancora in mano a famiglie o proprietari diretti. Questo facilita molto il dialogo e il controllo della qualità. Nelle grandi catene, invece, il rapporto è più distante. Spesso i servizi sono esternalizzati e manca un feedback diretto, che per noi è fondamentale”. Quanto incide la stagionalità sul vostro lavoro? (Pierpaolo) “Venezia, rispetto alle località balneari, offre una stagionalità più lunga. Tuttavia esistono comunque periodi più tranquilli: gennaio, ad esempio, è molto calmo. Proprio per que- sto abbiamo deciso di non essere una lavanderia stagionale. Puntiamo alla continuità, sia per la stabilità dell’azienda sia per garantire sicurezza ai nostri dipendenti”.

Quante persone lavorano con voi?
(Pierpaolo) “Abbiamo circa 40 dipendenti, di cui 5–7 stagionali nei periodi di maggiore attività”.

Come affrontate i picchi di lavoro estivi?
(Pierpaolo) “Negli anni abbiamo lavorato molto sull’efficienza produttiva e sull’organizzazione. Questo ci ha permesso di gestire meglio i carichi di lavoro”. (Paolo) “Un risultato importante è la riduzione del lavoro nei weekend. In passato lavoravamo spesso anche il sabato mattina; oggi lo facciamo solo quando è strettamente necessario e principalmente nei mesi estivi”.

Quello della lavanderia industriale è un settore poco conosciuto. Quanto è complesso realmente?

(Paolo) “Molto più di quanto si immagini. Non si tratta semplicemente di lavare biancheria: servono competenze trasversali che spaziano dalla chimica alla meccanica, fino alla gestione dei tessuti e della logistica. Gestiamo impianti di depurazione, caldaie, controlli sull’acqua. In un certo senso siamo diventati un po’ tecnici, un po’ chimici e un po’ logistici. È un lavoro altamente specializzato, anche se spesso non viene percepito come tale”.

Come riuscite a fidelizzare i clienti?
(Pierpaolo) “Puntando su qualità e servizio costante nel tempo. Possiamo dire con orgoglio che non abbiamo mai perso clienti per colpa nostra. Quando è successo, è stato per motivi economici o cambiamenti esterni alle nostre prestazioni”.

Dal punto di vista economico, come sta andando la vostra azienda?
(Pierpaolo) “Negli ultimi anni il fatturato è rimasto stabile, con una prospettiva di leggera crescita grazie all’acquisizione di nuovi clienti. Un dato significativo è che non abbiamo registrato insoluti negli ultimi anni. Questo dimostra la solidità del rapporto che abbiamo costruito con la nostra clientela”.

Guardando al futuro, su cosa state investendo maggiormente?

(Pierpaolo) “Sicuramente sull’organizzazione interna, sulla formazione e sulla responsabilizzazione dei reparti. Crediamo che la crescita passi attraverso le persone. Ci sono collaboratori che sono con noi da quando abbiamo fondato l’azienda che sono persone di fiducia con le quali c’è un rapporto di stima reciproca e grande considerazione umana e professionale. Nel nostro settore rappresenta un rilevante valore aggiunto poter contare su delle figure professionali fidelizzate. Di conseguenza stiamo investendo anche sul benessere dei dipendenti. Vogliamo introdurre strumenti di welfare aziendale per motivare e fidelizzare ulteriormente i collaboratori. In un settore come il nostro, avere un team stabile e competente è fondamentale per garantire qualità e continuità nel servizio”. •

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