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La sfida della redditività, dentro la lavanderia industriale MILANESE VERBANIA

di
MARZIO NAVA

Ci inoltriamo sulle colline di Verbania, affacciate sul Lago Maggiore, per incontrare una realtà industriale che rappresenta un osservatorio privilegiato sulle dinamiche economiche del territorio: la lavanderia industriale Milanese. La fondatrice dell’azienda è Marisa Saccaggi (Gnecco), mentre oggi a guidarla operativamente sono Mauro, Alberto, Davide e Luca, ed è proprio con quest’ultimo, Luca Gnecco, che andiamo a cercare di capire come si possa fare quadrare i conti in una lavanderia.

Qual è oggi il vostro mercato di riferimento?

“Lavoriamo prevalentemente con il settore alberghiero, la ristorazione e le strutture sanitarie private, in particolare le RSA. Si tratta di un mercato fortemente condizionato dalla vocazione turistica del territorio. La stagionalità incide in modo diretto sui volumi di lavoro: nei mesi di alta stagione registriamo picchi molto elevati, mentre nei periodi di bassa stagione, come quello attuale, l’attività si riduce sensibilmente. In questo momento lavoriamo tre giorni alla settimana e non a pieno regime produttivo”.

Quanto pesa la stagionalità sulla struttura industriale dell’azienda?

“La stagionalità è uno degli elementi strutturali del nostro modello di business. Non riguarda solo i volumi di produzione, ma anche l’organizzazione del lavoro, la logistica, la gestione degli impianti e l’utilizzo delle infrastrutture. In alta stagione arriviamo quasi a saturare la capacità produttiva, mentre in inverno dobbiamo gestire un sottoutilizzo degli impianti che non è facile da compensare. Questo rende necessario un modello industriale flessibile, capace di adattarsi rapidamente alle oscillazioni della domanda”.

Come affrontate il tema del personale in un contesto così variabile?

“Abbiamo un organico stabile che garantisce la continuità operativa durante tutto l’anno e una quota significativa di lavoratori stagionali. Utilizziamo gli strumenti di flessibilità previsti dal contratto collettivo nazionale, come la compensazione oraria tra periodi di bassa e alta intensità produttiva. Dal punto di vista gestionale, il direttore del personale deve trovare ogni anno un equilibrio complesso tra esigenze produttive, sostenibilità economica e disponibilità di risorse umane”.

Il rischio di perdere personale qualificato da una stagione all’altra è elevato?

“È un rischio concreto e crescente anche per questo utilizziamo un sistema di welfare che faccia “star bene” e fidelizzi i nostri dipendenti. Ogni anno effettuiamo assunzioni stagionali, spesso di personale già formato e fidelizzato, con il rischio di non ritrovarlo la stagione successiva. Questo problema è amplificato da fattori demografici e territoriali. Il Verbano Cusio Ossola conta circa 146 mila abitanti e registra una perdita demografica significativa. Le imprese nel complesso tengono, ma il turnover generazionale non è sufficiente a sostituire i lavoratori che vanno in pensione. Inoltre, il territorio non è particolarmente attrattivo, soprattutto per il costo degli immobili, e la vicinanza con la Svizzera, molto competitiva in termini retributivi, rende difficile trattenere personale qualificato”.

Quanto conta la tecnologia nella vostra organizzazione produttiva?

“Conta moltissimo. Abbiamo investito in automazione e in soluzioni riconducibili all’industria 4.0 e oggi con la 5.0. Questo comporta un cambiamento profondo nella struttura del lavoro: ogni operatore deve essere formato, autonomo e in grado di interagire con sistemi automatizzati e digitali. Non richiediamo competenze straordinarie, ma una base tecnica e informatica è ormai indispensabile. L’automazione non è solo un fattore di efficienza, ma anche un requisito per mantenere standard qualitativi elevati e ridurre il margine di errore”.

Come si è evoluto il vostro fatturato negli ultimi anni?
“Il nostro andamento è strettamente legato ai cicli economici e al turismo. Abbiamo subito un forte impatto dopo la crisi del 2008-2009, che ha ridotto in modo significativo i flussi turistici, soprattutto dall’estero. Una fase a parte è stata la crisi sanitaria legata al Covid, che ha rappresentato uno spartiacque per il settore. Dal 2015, con Expo Milano, abbiamo registrato un incremento dei volumi di lavoro che, in parte, permane ancora oggi. Tuttavia, oggi osserviamo con attenzione la crisi dell’economia tedesca, perché una quota rilevante del turismo sul Lago Maggiore proviene proprio dalla Germania e una contrazione della produzione industriale tedesca ha inevitabili riflessi anche sul nostro territorio”.

Come si costruisce la redditività in un settore come il vostro?

“La redditività non si costruisce nel breve periodo, ma nel medio- lungo termine. È il risultato di un equilibrio tra investimenti, volumi, efficienza operativa e qualità del servizio. L’automazione è una delle principali leve per migliorare la produttività e contenere i costi. Le grandi commesse, come quelle dei grandi alberghi business di Milano, garantiscono stabilità dei volumi anche con margini inferiori, mentre noi lavoriamo con una moltitudine di clienti di piccole dimensioni che, nel loro insieme, contribuiscono in modo significativo al fatturato”.

Lavorate per cliente o per partita?
“Storicamente lavoriamo a magazzino. Il nostro cliente più importante non arriva nemmeno al 2% del fatturato, quindi la clientela è estremamente frammentata. In questo contesto la digitalizzazione dei processi produttivi è stata determinante. Abbiamo investito molto nella gestione informatizzata dei lotti e nella tracciabilità della biancheria. Il valore aggiunto è stato la riduzione drastica degli errori. È finita l’epoca in cui si cercava il materiale con la bolla in mano come dei rabdomanti. Oggi la precisione è un fattore competitivo fondamentale, soprattutto con una clientela così polverizzata”.

Che ruolo hanno i contratti nel vostro modello di business?

“Un ruolo centrale. Lavoriamo quasi esclusivamente con commesse a lungo termine basate sul contratto di lavanolo. Questo tipo di contratto qualifica il mercato e rende il lavoro più professionale. In assenza di contratti strutturati si verifica un impoverimento del settore e una perdita di valore. La nostra attività si fonda sull’equilibrio tra remunerazione del lavoro e capitale investito, due elementi che devono essere chiaramente definiti nei contratti. L’unica eccezione è rappresentata da alcune commesse spot, come quelle legate all’acquartieramento delle forze dell’ordine da parte dei Comuni”.

Come avete gestito l’impatto della crisi energetica?
“In condizioni normali i nostri prezzi sono relativamente stabili. Tuttavia, con l’impennata dei costi energetici abbiamo dovuto introdurre una variabile legata all’energia. Per dare un’idea dell’impatto, a agosto 2019 la nostra bolletta del gas era di circa 27 mila euro, mentre ad agosto 2022, a parità di volumi, era salita a 223 mila euro. Una situazione insostenibile per qualsiasi impresa. Abbiamo informato i clienti della necessità di rivedere i prezzi e introdurre una variabile energetica. Abbiamo garantito il servizio alle condizioni esistenti per un periodo limitato, poi abbiamo rinegoziato i contratti. Alcuni clienti hanno compreso la situazione, altri meno, ma nel complesso siamo riusciti a gestire quella fase critica. Va ricordato che già nel 2022 molti alberghi chiusero anticipatamente per evitare di affrontare l’impatto dei costi energetici, con conseguenze dirette anche sui nostri volumi di lavoro”.

Qual è oggi il trend del vostro fatturato?

“Dal 2015 al 2019 abbiamo vissuto una fase di crescita costante, un fenomeno raro nel nostro settore. Ci aspettavamo un 2020 straordinario, ma è arrivato il Covid. Oggi fatturiamo più rispetto al periodo pre-Covid, ma il contesto economico è profondamente cambiato. L’inflazione e l’aumento dei costi delle materie prime, in particolare dell’energia, hanno modificato in modo strutturale la nostra base dei costi. Paradossalmente, gli anni più difficili non sono stati quelli del Covid, ma quelli dell’esplosione dei costi energetici”.

Quali sono i volumi di lavoro nelle diverse fasi dell’anno?

“In alta stagione arriviamo a lavorare fino a 350 quintali di merce al giorno, soprattutto tra metà luglio e il 20 agosto. In bassa stagione scendiamo a 150-200 quintali a giorni alterni. La differenza è enorme e rappresenta una delle principali criticità del nostro modello operativo. In inverno il problema non riguarda solo la fidelizzazione del personale, ma anche lo stoccaggio della biancheria. Abbiamo un capannone dedicato esclusivamente alla biancheria e questo comporta costi assicurativi rilevanti, che variano in funzione dei volumi presenti in azienda. Inoltre, recentemente abbiamo dovuto affrontare anche l’introduzione di coperture assicurative legate agli eventi catastrofali, con ulteriori implicazioni economiche e normative ancora non del tutto chiarite”.

Qual è la struttura dei vostri costi?

“La principale voce di costo è la manodopera, comprensiva della logistica, che incide per circa il 35% del fatturato. Seguono la biancheria con circa il 18% e l’energia con circa l’8% in condizioni normali. Il costo più critico e difficile da controllare è quello del lavoro. Dobbiamo competere con aziende che praticano dumping contrattuale e non applicano il contratto collettivo nazionale. Si tratta di una forma di concorrenza sleale che altera il mercato e penalizza le imprese che operano nel rispetto delle regole”. Quanto investite in macchinari e innovazione? “Negli ultimi anni abbiamo investito in modo costante, perché riteniamo che l’automazione dei processi sia fondamentale per garantire qualità e sostenibilità economica. Gli investimenti riguardano l’intera filiera produttiva: dal conteggio al lavaggio, dalla stiratura alla logistica. Ci sono anni in cui il peso degli investimenti è più significativo e altri in cui si avverte meno, ma la strategia di fondo resta invariata. Durante il periodo Covid abbiamo ridotto gli investimenti in macchinari, ma abbiamo comunque investito in biancheria, rispettando gli ordini già programmati”.

Quanto incide l’automazione sulla redditività?

“L’automazione ha inciso in modo significativo sulla riduzione dei costi della manodopera e sulla gestione della frammentazione della clientela. Tuttavia, non esiste un modello universale: l’automazione deve essere modellata sulla tipologia di mercato e sulle caratteristiche del territorio. In un contesto come il nostro, con una clientela molto diversificata e volumi fortemente stagionali, la tecnologia deve essere flessibile e adattabile”.

Come si distribuisce la vostra clientela in termini di fatturato?

“Circa il 55% del fatturato proviene dal settore alberghiero, il 20% dalla ristorazione e il restante 30% dalle RSA e dalla biancheria sanitaria. La ristorazione ha avuto un recupero lento dopo il Covid. Il tovagliato rappresenta non solo una voce economica, ma anche un elemento culturale dell’identità italiana. Per questo collaboriamo con le scuole alberghiere del territorio, coinvolgendo gli studenti in un percorso di conoscenza del settore e del valore della qualità del servizio”.

Quali sono i principali fattori che possono erodere la redditività?
“Oltre agli shock geopolitici ed economici, come l’aumento dei costi logistici e del nolo dei container, il principale rischio è la riduzione dei volumi, che incide in modo non proporzionale perché fa saltare le economie di scala. Ci sono poi i rischi operativi, come gli incendi, che ci spingono a investire in coperture assicurative e in sistemi di sicurezza sempre più avanzati. Infine, c’è il problema delle pratiche illegali, come il dumping contrattuale o gli scarichi irregolari, che alterano la concorrenza e compromettono la sostenibilità del settore”.

Il mercato locale è molto competitivo sul prezzo?

“Sì, è un mercato competitivo, anche se in passato lo era ancora di più. Noi cerchiamo di mantenere un equilibrio tra qualità e prezzo. Serviamo clienti molto diversi, dalla pizzeria al grande albergo, fino alla ristorazione di alto livello. La qualità del servizio dipende in larga misura dal tipo di tessuto utilizzato e dalla corretta manutenzione certificata. Anche per questo investiamo nella formazione e nel dialogo con le scuole alberghiere”.

Il mercato locale è molto competitivo sul prezzo?

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